7개의 필살기
생각대로 상사를 조종해라.
‘문제있다’ 라고 말할수 있는 녀석이 되어라
「사용할 수 있는 녀석」을 손질해라
당당히 결정하고 미움받아라.
욕망을 인정하고, 솔직해라
업무적 카오스에서 도망치지 마라.
부하에 7할은 몰입하기.
생각대로 상사를 조종해라.
조직을 생각하도록 움직이는 기술. 실적이 나쁘게 나왔다고 해도, 역시 현상 긍정 편향에 걸릴수가 있기 때문에, 예산 등을 어떻게든 찾아서 ‘’성장 하고 있다는 방향으로 보고 하기 쉽다. 그러나 회사 전체의 경영 상황을 판단 하였을때, 전반적으로 상승추세가 이어진다고 보기어렵다고 판단했다면, 현재의 실적이 부정적이다라는 측면은 인정하고, 정직하게 신고해야 합니다.
다만, 회사 경영진 모두가 참석하는 경영 회의와 같은 장소에서 앞으로 문제가 심각하다 접어야 한다고 말하는 것을 말하는 건 아니다 라고 말한다.
냉정하게 상황을 분석해, 적절한 타이밍에 「안 됩니다」라고 말할 수 있을지 어떨지 가 열쇠. 회의 등의 표의 장소에서는 사기를 무너뜨리지 않고, 뒤에서 경영진의 문제점을 냉철하게 판단해주는, 그런 따뜻함이 미들 리더에게는 필요합니다.
긴 시계열로 생각했을 때 어떻게 회사가 살아남는지, 승리해 나가는지를 생각한 후의 냉정한 보고를, 올바른 타이밍에 하는 것이 중요한 것입니다.
순간적인 승리가 아닌 장기적인 성과의 승리로 이어질수 있는 업무 결정력과 보고하는 용기 가 필요합니다.
‘문제있다’ 라고 말할수 있는 녀석이 되어라
일본 기업에 흔히 있는 탑다운 방식의 위계질서 조직에서는 조직 동질화가 진행되기 때문에 새로운 발상도 나오지 않고, 혁신이 태어나지 않습니다. 다양성이란 아무것도 외국인이나 여성을 특정해서 가리키는 말이 아닙니다. 조직 안에 얼마나 당당히 다른 것과 다른 의견을 말하는 인간이 있는지 . 그리고 그러한 인재를 얼마나 허용할 수 있는지가 다양성입니다.
문제있다 라고 말하는 발언을 얼마나 주워, 얼마나 받아들일 수 있을까. 그러한 그릇의 크기를 가지는 것과 동시에, 자신도 때로는 회사의 문제에 대해서 객관적이고 적나라하게 말하는 발언을 하지 않으면 안 되는 일도 있습니다.
자신이 그랬을 때도 상사에게 받아들일 수 있는 라포와 신뢰를 사전에 해 두는 것 , 이것이 조직행동 필살기 입니다.
「사용할 수 있는 녀석」 을 손질해라
사용할 수 있는 것은 뭐든지 쓰는, 그러한 타인의 힘을 대하는 스킬. 말하자면 " 어떻게 타인의 스킬을 스틸 할수 있는가?” 부하가 자신에게 없는 것을 가지고 있으면, 그것을 솔직하게 인정하고, 한층 더 끌어 올려 키워준다는 말 입니다.
뭐든지 할 수 있는 사람이 리더가 되는 것은 아닙니다. 자신에게 부족한 곳을 냉정하게 파악해, 그것을 보충해 주는 사람을 모아, 팀으로서의 퍼포먼스를 높이는 것이 리더 입니다.
그러기 위해서는 평소부터 주위의 인간을 잘 관찰하고 어떤 성격으로 어떤 스킬을 가지고 있는지 잘 파악해 두는 것이 필수입니다. 회사에서 나름대로의 네트워크를 형성하기 위해서, 가끔은 부하와 맥주한잔 마시러 가거나 점심을 이용하는것도 유용하겠지요.
“나한테 줄서”, “너 솔직히 내라인 탈꺼잖아” 등등 마시는 자리를 통해서 부담스럽게 압박하거나, 강압적인 분위기를 만들면 안됩니다. 상대방을 잘 파악하고 가장 효과적인 커뮤니케이션 방법을 선택하여 부하에 대한 이해와 신뢰를 깊게 해 나가는 것입니다.
당당히 결정하고 미움받아라.
의사결정이라는 것은 꼭 완전히 정보가 갖추어져 확실히 이것이 정답이라고 생각한 다음 내리는것은 아닙니다. 6, 7할의 정보가 갖추어지면, 어느 정도 「경험」과 「감」을 통해서 판단할 수 밖에 없다고 저자는 말합니다.
비록 올바른 판단이었다고 해도 의사결정을 하는 측은 항상 미움받을 리스크를 가지고 있습니다. 전체를 고려해서 최종 판단을 내리면, 자기들의 이익을 바탕으로 불만을 갖는 사람들이 나오는 것은 피할 수 없는 것입니다.
그래도 용기를 가지고 올바른 판단을 내린다 . 그 자리 그 순간에서는 주위에서 반기를 들고 반대하는 존재가 되었다고 해도, 입니다. 나는 이것이 가장 중요한 조직 행동이라고 생각합니다.
욕망을 인정하고, 솔직해라
결단을 내릴 때 그 마지막 기지가 되는 것은 자신의 가치관이며 삶 입니다.
자신을 제대로 알지 못하고는 제대로된 의사 결정을 할 수 없다고 키무라 씨는 말합니다.
자신의 안쪽에 있는 원점, 가치관이란, 자신은 무엇에 의해 동기 부여되고 있는지, 를 정확히 아는 것. 마음의 안쪽에는 "더 돈을 갖고 싶다"라든지 "더 출세하고 싶다"라는 세속적인 욕망, 즉 번뇌도 있을 것이다.
그러나, 그러한 자신의 번뇌를 확실히 자각하면서도, 그것이 나쁜 방향으로 향하지 않도록 컨트롤한다. 게다가 「자신은 이렇게 하고 싶다」라고 하는 긍정적인 동기부여를 잊지 않고 행동하는 것. 이것 또한 매우 중요합니다.
업무적 카오스에서 도망치지 마라.
업무적 카오스는 자신의 신념이 시험되는 순간이다. 부하에게 지속적으로「자신은 이런 인간이다」라고 원칙을 표명한 가운데, 막상 그런 신념이 시험되는 순간이 왔을 때에 자신의 가치관에 근거한 판단을 내릴 수 있을지 에 대한 문제입니다.
나의 경험상, 이 업무적 카오스는 일을 하다가 고객사와 협상을 하다가, 논쟁을 할 때 일어나는 일이 많습니다. 그것도, 이쪽의 비는 별로 없고, 상대가 무리한 요청과 문제를 요구해 온 것 같은 때입니다.
간단한 것은 “이번만 해드리겠습니다.” 라고 사과해 무너뜨려 버리는 것입니다만, 거기서 자신을 관철할 수 있을지 어떨지 .
이것이 부하의 신뢰를 이길 수 있는지의 경계가 됩니다. 자신의 지도자는 위험을 감수하여 결정할 수 있는 사람인지에 대해서 부하는 항상 관찰하고 있습니다.
부하에 7할은 몰입하기
나의 편, 가치관이나 개혁의 방향성을 공유할 수 있는 동료를 늘리기 위해서는,「자신의 시간의 7할을 부하에게 사용한다를 기준으로 생각하고 조직생활을 하는 것이 필요하다고 말합니다.
70% 사용하려고 노력하겠지만 실제로는 5할 정도에 대부분 그친다고 생각합니다. 요점은 그만큼 부하에 대해서 관심을 가지고 업무에 임하라는 말 입니다. 그렇게 하는 것으로 부하도 「상사는 자신을 신경쓰고 있다」라고 하는 신뢰에 연결되어, 조직에서 의견을 더해야하는 순간에 같이 움직여 주는 동료가 됩니다.
그러기 위해서는 어쨌든 부하의 이야기를 듣는 자세를 가지는 것 이 매우 중요하빈다. 부하가 무언가의 과제를 안고 있고, 그 대답을 자신이 가지고 있었다고 해도, 우선은 부하에게 스스로 생각하게 해야합니다.
그렇게 함으로써 부하도 성장하고, 상사에 대한 신뢰도 높아지고, 업무의 기틀과 효율이 발생합니다.
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