고객집착, 그리고 고객집착, 더 간결하게
그것이 지금의 아마존을 만드는 과정.
아마존의 창시자 겸 CEO인 제프 베조스의 CEO 퇴임은 분명 피할 수 없는 사실인 것 같습니다.
대부분의 IT, 소비재 기업에서 따라갈 수 없을 만큼의 '고객 중심'의 기업을 만드는 것에 집요하 노력해 왔습니다.
심지어 제프베조스가 원래 회사를 "Relentless.com (Relentless : "집요한"의 의미)"라고 명명하려고 시도했다는 것을 생각하면 그의 마인드셋을 알 수가 있습니다.
되돌아 보면 적어도 초기의 아마존은 회사 이름을 집요한 으로 갈정도 까지 「집요함」이 떠오르는 기업은 아니었습니다.
그러나 아마존에서 말하는 ‘고객집착’ 즉, 베조스의 비전이 일치하기 시작했을 때, 아마존은 우리의 삶을 바꿀 정도로 특별한 회사가 되었습니다.
아마존의 시장 가치를 0에서 현재 약 1.7조 달러로 끌어올린 베조스는 현시대의 가장 주목받는 비즈니스 리더 중 하나이지만 CEO를 퇴임하게 되었습니다 .
‘세상 모든 것을 파는 곳’으로 아마존을 만들기 까지
베조스는 기업가 정신, 혁신, 고객 경험에 관한 가장 중요한 교훈 을 여러 개 제공했습니다.
오늘은 모든 기업가가 제프 베조스에서 배울 수 있는 11가지 원칙 을 소개합니다.
1. '후회 최소화' 프레임 워크 사용
베조스는 최초로 온라인 서점을 시작하기 위해 사업을 빌드업하는 과정에서, 스스로 「후회 최소화 프레임워크(Regret Minimization Framework)」 라고 명명한 업무방식을 이용했습니다.
이것은 80세가 된 자신이 인생을 되돌아 보는 모습을 상상해 본다는 컨셉입니다.
베조스는 다음과 같이 말합니다.
그 시점에서 후회의 수를 최소화하고 싶습니다.
내가 80세가 되었을 때, 큰 영향력을 가지고 있다고 생각한 인터넷이라고 하는 것에 미친듯이 주목한다고 한 것을 선택하였습니다.
2. 적절한 기회를 잡는다
베조스가 먼저 하기로 한 것은 책 사업이 아니라 인터넷 사업이었습니다.
그는 인터넷 사용이 연간 2300%로 증가하고 있다고 들었을 때 뉴욕시에서 투자 회사인 DE Shaw에서 일했습니다.
사실, 그의 계산은 꽤 잘못되었습니다. 인터넷은 2300배로 성장했기 때문에 실제 성장률은 23000%였다. 덕분에 베조스의 견해는 예상을 능가하는 결과가 되었습니다.
베조스는 특별히 책을 좋아하지는 않았지만 인터넷의 폭발적인 성장을 이용하기 위해 책이 가장 적합한 것처럼 보였습니다.
Amazon이 창업한 1994년, 시판되고 있던 종이의 책의 카탈로그는 사실상 무한이며, 300만 종류 이상. 이것은 전자 상거래에 적합한 롱테일 사업입니다. 책의 발송도 비교적 간단하고, 그렇게 보관비도 많이 들지않고 결과적으로, 비용은 들지 않았습니다.
출발점으로서는, 합리적인 아이디어 였습니다.
3. 철저한 고객 중시
많은 기업들이 고객 중심의 제창하고 있지만 베조스는 그것을 결국 제대로 실천했습니다.
"아마존의 비밀의 원천으로 몇 가지 원칙이 있지만, 우리를 성공으로 이끈 가장 큰 이유는 철저한 고객 중시입니다"라고 베조스는 2018년에 Economic Club of Washington, DC에서 인터뷰에서 David Rubenstein 씨에게 말합니다.
그는 ’사람들에게 없어서는 생활할 수 없다고 생각되는 회사’ 를 만드는 것이 무엇보다 중요하게 생각한다고 말하였습니다.
“처음부터 우리는 고객에게 매력적인 가치를 제공하는 데 중점을 두었습니다.”라고 그는 1997년 아마존 주주에게 보낸 편지에 썼습니다.
「매력적인」 이란, 알기 쉽다고 하는 것도 있습니다. 흔히 인용되는 예 중 하나는 베조스의 지침으로 각 신제품에 대해 팀별로 6페이지의 메모를 작성하고 샘플 보도 자료를 첨부하는 것입니다.
아마존은 파워 포인트 (또는 다른 슬라이드 사용) 프리젠테이션을 하지 않습니다.
대신, 스토리가 있는 6페이지의 메모를 쓰고 모든 종류의 '자습실'에서 각 회의 초반에 설명하고 발표합니다.
베조스는 서사체의 형식으로 제품을 표현함으로써 전략을 명확히 하고 보도 자료를 작성함으로써 팀은 처음으로 그 제품을 만나는 고객의 시선으로 생각할 수밖에 없다고 말하였습니다
4. 고객에게 선택된 가치를 창출한다
전자 상거래가 시작 초기에는 인터넷에서 무언가를 주문하는 것이 판매자도 구매자에게도 쉬운 일이 아니 었습니다.
PC를 소유하고 있는 가구는 전체의 약 1/3에 불과하고, 게다가 속도가 매우 느렸습니다. 게다가 인터넷에 접근할 수 있는 가구 수는 더 적었습니다. 당시의 웹 사이트는 어쨌든 열악했습니다.
PC를 시작하고 인터넷 접속을 통해서 구매를 위한 과정은 불편한점들을 극복할 만큼의 일반적인 오프라인 구매과정 과는 다른 것을 제공해야 했었습니다.
따라서 저렴한 가격, 무한한 선택 및 완벽한 배송 서비스를 제공함으로써 충분한 가치를 창출하고 온라인 구매의 초기 장벽을 극복 해야했습니다.
웹에 쉽게 액세스할 수 있게 되더라도 '귀하의 사이트는 구체적인으로 어떤 방법으로 고객의 삶을 편하게 하거나 개선할 것인가?'라고 묻고 있습니다. 대답이 '예'라면 누구나 분명 당신의 비지니스 웹사이트에서 구매를 할 것 입니다.
아마존은 그것을 거의 그대로 실현했습니다.
5. 두려워해야 할 것은 경쟁사가 아닌 고객
베조스는 아마존의 팀에 말한 적이 있습니다.
고객은 너무나도 두려워, 왜냐하면 돈을 가지고 있는 사람들이니까. "
요컨대, 정말 중요한 것만 걱정하라는 의미입니다.
6. 장기적인 관점에서 생각하다
1997년, 아마존은 여전히 비교적 작은 회사로 약 150만 명의 고객에게 서비스를 제공했습니다.
그 해 베조스의 주주에게 보내는 편지는 분기별 수익을 걱정하지 않는다는 신호를 월스트리트에 보내는 내용이었습니다.그 이후로 아마존은 이 자세를 그대로 유지하여 보여주고 있습니다.
우리 성공의 기본적인 척도는 우리가 장기적으로 창출하는 기업의 이익과 그를 통한 주주의 이익이라고 믿습니다.
이 가치는 현재 시장에서 우리 회사의 지위를 확대하고 확고한 힘으로 그대로 결과에 나타날 것입니다.
프라임이 좋은 예입니다. 2005년에 프라임을 내놓았을 때는, 연회비 79달러를 지불하면, 무료우송으로 다음날 배달하기로 했습니다.
베조스는 나중에 “프라임 회원이 되지 않는다는 것은 있을 수 없다고 사람들이 생각하는 가치를 프라임이 가지기를 바란다”고 썼습니다. 이와 같이 비교적 저렴한 가격으로 현재의 회원 수를 확보하는데 큰 역할을 하였습니다
그 정도의 회비라면 지불해도 상관없다고 생각하는 사람들은, 락인 효인효과를 통해 더 많은 것을 구입할 가능성이 높기 때문에, 그 점이 바로 포인트였습니다.
단기적으로는 회사의 손실이 되더라도 매출이 비약적으로 성장하면 더욱 큰 계획을 실현할 수 있습니다. 그리고 실제로 그렇게 되었습니다.
오랫동안 아마존은 수익의 대부분을 기업에 재투자했으며 이익보다 성장을 우선시했습니다. 월가에서는 불평했지만 베조스는 신경쓰지 않았습니다.
7. 계속 돌아가는 궤도에 태운다
책 사업은 단지 시작일 뿐이었습니다. 더 많은 고객을 유치하기 위해 베조스는 사업의 폭을 넓혀 저렴한 가격으로 우수한 고객 서비스를 함께 제공할 계획을 세웠습니다.
고객 수가 늘어나면 타사 판매자가 Amazon 플랫폼에 입점하게되고 소비자들은 제품의 선택이 늘어나면서 더 많은 고객을 유치하게 됩니다 .
Amazon이 판매하는 제품의 수가 많을수록 프로세스와 시스템의 효율성이 높아졌습니다. 판매량이 많을수록 공급업체가 제공하는 가격이 낮아지고 저비용이 된 만큼 Amazon의 성장에 충당할 수 있습니다.
회전을 유지하는 플라이휠 경영 기법을 발명한 것은 아마존이 아닙니다. Walmart도 경영이념으로 채용해 왔습니다. 그러나 Bezos & Co.가이 플라이휠을 더 빨리 회전시킨 것은 분명합니다.
8. 열심한 인재를 채용한다
회사 인재를 채용할 때 신념을 바탕으로 하는 용병과 돈을 위해 일하는 용병 중 어느 것을 선택합니까? 위와같은 주제를 곰곰히 생각해보면 정답을 스스로 알게 됩니다.
베조스는 다음과 같이 질문합니다.
어떻게 하면 우수한 인재를 고용하여 오랫동안 일하게 할 수 있게 합니까?
가장 중요한 것은 그들에게 훌륭한 임무를 제공하는 것입니다. 현실적인 목적 을 가진 임무이며 의미 있는 임무입니다.
9. 기업문화를 지킨다
아마존은 가혹한 기업 문화를 가지고 유명합니다. 끝없는 노동시간, 가혹한 노동조건, 사원을 한계 이상으로 열심히 몰아붙이는 업무 환경에 대한 스토리는 수도 없이 들립니다.
"저는 함께 일했던 사람들의 거의 모든 사람들이 책상에서 울고있는 것을 보았습니다."라고 아마존의 전직 직원이 New York Times 잡지에 2015 년 박람회에서 말했습니다.
그럼에도 불구하고 아마존은 세계에 엄청난 영향을 미친 제품과 서비스를 구축한 유능한 인력을 지속적으로 모으고 있습니다. 베조스는 2016년 투자자들에게 다음과 같이 말했다.
우리의 접근이 옳다고는 결코 말하지 않습니다. 단순히 그것이 우리의 접근법이라는 것입니다. 지난 20년간, 뜻을 같이 하는 많은 사람들을 모아 왔습니다.
기업문화는 “ 사람들과 사건에 의해, 회사의 수많은 성공과 실패의 이야기에 의해 시간을 들여 천천히 만들어져 가는 것」 이라고 말하는 베조스의 발언은 옳다고 생각합니다.
중요한 것은 그 역사를 인식하고 주의 깊게 지켜나가는 것입니다.
10. 어떤 종류의 결정을 내릴지 적절히 파악한다
아마존은 내려야 할 결정을 두 가지 유형 으로 분류합니다.
“ 비가역 적이고 매우 중요한 결과를 가져오는 결정 이 있습니다. 베조스는 자신의 역할을 "수석 슬로우 다운 오피서"라고 표현합니다.
유형 2 결정을 내릴 때 결정은 매우 중요하며 한 번 결정되면 되돌릴 수 없기 때문에 항상 더 많은 정보를 요청합니다.
베조스에 따르면, 대부분의 결정은 나가거나 들어갈 수 있는 양방향 문이며, 이것은 유형 1 결정입니다. 유형 1 결정은 그다지 중요하지 않습니다. 잘못된 선택을 해도 뒤로 돌아갈 수 있습니다.
문제는 유형 1과 유형 2를 혼동하고 유형 1 결정을 내리는 데 너무 많은 시간이 걸리는 것이라고 베조스는 말합니다.
그것은 일방통행 문인가? 아니면 나가거나 들어갈 수 있는 양방향 문인가?
양방향 문이라면 소규모 팀이나 판단력이 높은 개인이 결정을 내려야 합니다. 어쨌든 결정하는 것이 중요합니다.
이 두 가지 결정을 혼동하는 것은 어떤 기업가도 피해야 합니다.
11. 비판은 적당히 듣기
미션을 수행하고 있으면 반드시 비판은 발생하게 되는 겁니다. 베오수는 “오해를 받더라도 어쩔 수 없다고 생각할 여유가 없다면 새로운 일이나 혁신적인 일을 하지 마세요.”
또한 비판에 대처하는 방법에 대한 몇 가지 통찰력을 제공합니다.
먼저 거울을 보고 그 비판이 올바른지 판단하십시오. 비판이 합법적이라면 받아들이고 꼼꼼히 검토해봅니다. 아마존도 이를 강요할 수 있습니다.
2018년 대규모 도매점의 최저 임금률을 초과하여 최저 시급을 15달러로 설정했습니다.
더욱 작은 예로는 2009년에 Amazon은 George Orwell의 '1984년'이라는 소설을 불법적인 방식으로 유통시킨 건이 있습니다.
이 문제에 대한 알림을 받으면 Amazon은 사용자의 Kindle에서 복사본을 원격으로 삭제했습니다. 아마존은 궁극적으로 고객에게 동서의 신품 한 권이나 30달러를 사과문과 함께 제공함으로써 해결했습니다.
베조스는 당시 고객에게 다음과 같이 말했습니다.
이것은 Kindle에서 불법으로 판매 된 1984 년 및 기타 소설의 취급에 대한 사과입니다.
이 문제에 대한 우리의 "해결책"은 어리석고 배려가 부족했고, 우리의 원칙에서 벗어났습니다. 바로 최악의 사건 그 자체이며, 비판되고 당연합니다.
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