첫번째, 팀원에게 기대하는 것을 말하세요
두번째, 피드백 주기를 정기적으로 정하세요
마무리, 팀원들을 두려워마세요. 당신의 피드백을 기다립니다.
경영관련 포지션 업무에서 가장 중요한 것 중 하나는 성과에 대한 제대로 된 피드백을 제공하고 책임을 지는 것 입니다. 그만큼, 이것을 포기하거나 다른 누군가에게 맡길 수는 없습니다.
그럼에도 불구하고, 관리자는 종종 이런 종류의 대화를 피하기 쉽습니다. 타인의 실적에 대한 피드백을 실시한다고 생각하는 것만으로 긴장하고 심박수가 올라 갑니다. 이것은 우리의 몸이 긴장 모드에 들어가려고 하는 사인입니다. 피드백을 받는 대상자가 피드백을 하는 사람보다 지식이나 경험이 풍부한 때에는, 결과적으로 발생하는 불안이 특히 큰 스트레스가 될 수 있습니다.
피드백을 무서워하는 전문가 팀장님, 코칭이 필요합니다!
내 코칭 고객이었던 마리아의 경우가 그랬다. 마리아는 미국에 본사를 둔 다국적 로봇 기업의 관리자로 나이와 경력이 화려한 직속의 팀원들을 가진 관리직입니다.
시스템 다이내믹스 박사 학위를 받았을 뿐 직업 경험은 불과 4년의 밀레니얼 세대인 마리아는 자신보다 베테랑 팀원들과 대화를 하는 것이 무섭고, 대화 시에는 스스로 잘못된 피드백을 하는게 아닐까 불안해하는 전형적인 피드백 긴장모드를 경험하고 있었습니다.
그 결과, 마리아는 그러한 회의를 몇 달이나 지연시킨 뒤에 명확한 방향성을 나타낼 수 없는 모호한 피드백 밖에 없거나 , 모두를 생략해 버렸기 때문에, 팀원들은 마리아의 능력과 경험에 대해서 의심스럽게 생각하는 사람이 나오고 있었습니다.
능력 개발에 대한 명확한 피드백을 싫어하는 마리아의 태도는 비즈니스에 악 영향을 미쳤으며, 그 결과 그녀는 상사로부터 부정적인 팀 리딩 성과 평가를 받게 되었습니다. 상사는 마리아의 팀원이 다른 동료들에게 매우 불쾌한 행동을 취하고 있는 사례나 예정하고 있던 소프트웨어의 출시가 늦어 비용이 많이 드는 납기 지연을 지적한 것입니다.
몇 달에 걸친 리더쉽 코칭에서 저는 마리아가 다음 감정 통제 전략 을 이해하고 실천할 수 있도록 도와주었습니다.
이 전략을 통해 자신보다 경험이 풍부한 동료에 대한 능력 개발 피드백을 생각하고 수행하는 것이 마리아에게는 이전보다 쉬워 졌으며 팀과 조직 전체에게는 생산성이 높아졌습니다.
팀원에게 성과 기대치를 사전에 알려줘라
그다음, 정기적으로 피드백을 진행하라
전문가로 구성된 팀을 이끌고 있는 상황에서 피드백을 행하는 것에 대해 긴장모드가 되는 것을 피하기 위해서는, 팀에 참가한 순간부터 정기적으로, 꾸준하게 어려운 문제를 팀원들과 함께 고민하는 자세가 도움이 될 것입니다.
불안한 마음을 가지고 실제보다 자신에게 더 능력이 있다고 잘난척을 하는 방향이 아니라 , 팀내의 선배의 경험이나 전문성을 솔직하게 인정하고, 자신이 상황에 대해서 협력을 부탁하는 것입니다.
동시에, 자신이 기대하는 것을 명확히 하고, 개별 멤버가 가진 기대치에 도달하는 능력을 확인한 후, 이정표에 대해, 혹은 특정 프로젝트나 대처의 성공이 어떠한 것인지를 결정합시다.
팀원에게는 성과달성 상황을 파악할 수 있도록 정기적으로 피드백을 실시하는 것 , 어떻게 하면 팀원을 지원하는 데 자신이 더 도움이 되는지를 배우기 위해 반대로 팀장에 대한 팀원의 피드백도 요구하여 문제상황을 사전에 해결하자.
부하에게 책임을 지게 하는 것을 당연시하고, 적시에 피드백을 행하는 관리직은, 팀으로부터 존경받고, 길게 추억이나 커뮤니케이션 부족으로부터 오는 감정적인 문제를 해결해 나갈 수 있습니다.
그래도 피드백이 어려운 팀장님들을 위한
팀장님들의 부담감을 줄이는 4단계 멘탈 케어법
스탠포드 대학의 James Gross 심리학 교수에 따르면, 과학적으로 뒷받침되는 감정 제어 전략을 사용하여 일반적으로 공포, 분노, 슬픔 등의 감정을 일으키는 4 단계 프로세스에 개입 함으로써 부정적 한 감정의 힘을 줄일 수 있다고합니다.
1단계: 상황
'팀장님이 마음에 준비가 되었을때, 피드백 하세요.'
내 고객의 마리아의 경우, 그것은 일반적으로 자신보다 경험이 풍부한 팀 구성원에게 실적 피드백을 제공한다고 생각하는 것이 었습니다.
감정 생성 과정의 이 단계에서 불안을 억제하는 전략은 Gross 교수가 " 상황 회피 "라고 부르는 것을 포함할 것이다. 위협이 되는 상황에 관계 없이 선택하면 대부분의 경우 거기에서 발생하는 불안을 피할 수 있습니다.
예를 들어 비행기를 타면 불안해지는 경우에는 차로 목적지로 향한다는 것입니다. 그러나 부하에게 정기적으로 피드백을 해야 하는 일로 요구되는 관리직에게는 이 전략은 우선 선택이 되지 않습니다.
하지만 의견을 보내는 데 가장 적합한 요일과 시간을 선택하고 팀원이 마감일에 쫓기는 압력을 느끼지 않을 때 상황을 수정할 수 있습니다.
그렇게 함으로써 자신을 어느 정도 제어하고 스트레스가 걸리는 장면을 비교적 편안한 상황에서 상상할 수 있어 피드백을 생각할 때 느낄지도 모르는 불안이 다소 경감됩니다 .
2단계: 주목
'피드백을 긍정적 주제로 이끌어가세요. 아니면 잘 섞어요!'
마리아는 자신의 피드백에 대해 팀원들이 보여줄 것으로 예상되는 부정적인 반응에 주된 초점을 맞추고 자신의 불안을 부추겼다.
감정 생성 과정의 이 단계에서의 개입 전략은 의도적으로 자신의 주목을 바꾸고 일어날 수 있는 부정적인 것을 반추하는 대신 피드백을 받는 사람의 리더십 가능성이나 팀이나 조직 에의 공헌도 등, 긍정적인 측면에 초점을 맞춘다고 하는 것 입니다.
3단계: 평가
'팀원의 평가을 두려워 마세요, 생각보다 당신을 미워하지 않아요'
즉, 마리아가 부정적인 피드백을 하려고 생각(상황), 팀으로부터 강한 부정적인 반응이 돌아올 것이라고 하는 예측에 초점을 맞춘 때(주목), 피드백을 행하는 것에 마리아가 주는 의미 (평가)는 팀이 그녀의 " 무능 " 에 화를 내고 그녀 아래에서 일하는 것을 싫어한다는 것이 었습니다.
4단계: 반응
'팀원들은 그저 팀장님이 할일을 하는 것을 원합니다. 걱정마세요.'
마리아의 경우에는 관리직으로서의 직무의 수행을 방해하는, 쇠약하게 하는 불안이 그러한 감정적인 반응이었습니다.
마리아는 자신이 안고 있는 불안이 발생하는 신경학적 과정을 이해한 뒤 ' 팀이 자신에게 화를 낸다 '는 뇌가 만들어낸 자동적인 추억으로 되돌아가는 것이 아니라 자신을 제어한 데다 에서 피드백이라는 행위에 할당하는 의미를 바꿀 수 있다는 것을 배웠습니다.
실천하는 동안 마리아는 불안을 야기하는 상황의 의미 를 다음과 같은 생산적인 형태로 재구성 할 수 있었습니다.
- 자신의 실적을 모르는 상황에 있기를 원하는 사람은 없습니다.
- 확실한 피드백을 하지 않고 팀이 성장할 기회를 빼앗고 있습니다.
- 자신의 강점과 약점을 자각하지 않으면 팀으로서 승리를 거둘 수 없다.
위협이 되는 상황의 의미를 바꾸기 위해 더욱 생산적인 프레이밍을 만들어내는 것에는 한계 등이 없습니다. 마리아는 팀에 대한 피드백이라는 과제에 대해 30개가 넘는 긍정적인 프레이밍을 만들었습니다.
그 결과, 피드백을 하려고 생각했을 때 자동적으로 잊고있던 부정적인 프레이밍을 약화해, 이 실천 방법이 가지는, 보다 긍정적이고 생산적인 견해를 착용했습니다. 그렇게 해서 스스로의 불안을 해소할 뿐만 아니라, 팀, 그리고 상사로부터도 존경받게 되었습니다.
댓글