목적 (O:Objectives)」과,
2~3개의 「중요한 결과 지표 (KR:Key Results)
기존의 경영방식과 다른건 목적을 잃지 않는 것.
리더에게 요구되는 것은, 눈앞의 비즈니스 과제에 마주하는 것과 동시에, 비전을 그려 팀을 이끌어 나가는 것.
이렇게 단호하게 말하는 사람은, 「진심으로 골을 달성하고 싶은 사람과 팀을 위한 OKR」(오쿠다 카즈히로 저, 디스커버·투엔티원)의 저자 입니다.
카리스마를 가지고 있거나, 뛰어난 지능을 가진 사람만이 제대로 된 매니지먼트를 할 수 있는 것이 아닌, 평범한 성향을 가진 리더도 뛰어난 매니지먼트를 할 수 있는 구조가 있다는 겁니다.
비전과 이상적인 목표를 유지하면서 꾸준한 성과를 올리는 리더를 위한 매니지먼트의 구조로서 만들어진 것, 그것이 OCR(Objectives and Key Results)입니다.
OKR은 구글을 비롯한 미국의 기업에서 도입되고 있는 구조로, 최근 아시아 대부분 기업에서도 점점 주목하고 있습니다.
종신고용, 연공서열 등 기존의 고용 방정식이 무너진 시대이기 때문에 현대의 리더에게는 조직을 움직이는 새로운 구조가 필요 하다 . 그것이 OCR이라는 것입니다.
그렇다면 OCR에 대해 더 알아봐야겠습니다. 그래서 본서의 제4장 「OKR로 조직력이 높아 진다」의 주요 내용을 얘기해 보겠습니다.
OKR = 목적 (O) + 중요한 결과 지표 (KR)
OKR의 구성은 매우 간단하고, 1개의 「목적 (O:Objectives)」과, 2~3개의 「중요한 결과 지표 (KR:Key Results)」로 되어 있다고 합니다.
포인트는, 정성적인 「목적(O)」과, 수치 등으로 나타내지는 「중요한 결과 지표(KR)」의 양쪽 모두를 겸비한다고 하는 것.
MBO(Management by Objectives)로 대표되는 일반적인 목표 관리 기법은 목표로서 지표나 평가 항목을 관리해 나가지만 목적에 대해서는 관리하지 않습니다.
그 때문에 목표를 쫓아가는 가운데, 그 목적을 잃어버리는 일이 있는 것입니다.
덧붙여 목적의 공유의 중요성은, 종종 「벽돌 쌓기의 우화」로 말해진다고 합니다.
옛날 여행자가 3명의 벽돌 쌓기 장인에게 이렇게 물었습니다.
"여기서 도대체, 무엇을 하고 있는 거야?"
첫 번째 벽돌 쌓기 장인은 "벽돌을 쌓고있다"고 대답했습니다.
두 번째 벽돌 쌓기 장인은 "생활을 위해 일하고있다"고 대답했습니다.
세 번째 벽돌 쌓아 장인은 "후세에 남는 대성당을 만들고 있다!"라고 눈을 빛내 대답했습니다.
이 우화에서 알 수 있는 것은 큰 목적을 이해하고 공감하는 것으로, 일하는 의욕도 생산성도 오른다는 것.
사람은 기계가 아니기 때문에, 정해진 목표를 쫓으려고 하는 것만으로는, 의욕적으로 일할 수 없는 때도 있는 것.
그럴 때 필요한 것이 목적을 공유하고 "업무적 설레임을 갖게” 하는 것 입니다.
그래서 OCR에 주목해야 한다는 것.
정량적인 「중요한 결과 지표」에 가세해 정성적인 「목표」를 내거는 것으로, 목적을 항상 의식시키는 구조가 되고 있기 때문입니다.
또 OCR에는, 어떠한 상태가 되면 「목적」을 달성할 수 있었다고 할 수 있는지를 수치로 계측하는 「중요한 결과 지표」가 포함되어 있다고 합니다.
그렇지만, 왜 「목적」 만으로는 안되는 것일까요?
위의 벽돌 쌓아 장인의 이야기로 말하면, 「후세에 남는 대성당을 건설한다」라고 하는 목적을 공유해, 거기를 향해 일을 계속해 가는 것 자체는 중요.
단지 목표가 되는 지표가 없는 채 「후세에 남는 대성당을 건설하고 있으니까, 어쨌든 열심히 벽돌을 쌓아」라고 말해져도, 「업무적 설레임」은 계속되지 않을 것입니다.
처음에는 노력할지도 모릅니다만, 「도대체 어디까지 쌓으면 좋을까?」라고 하는 의문이나, 「언제까지 노력하면 좋을까?」라고 하는 불만이 점차 커지게 되는 것입니다. 그러나 달성 정도를 측정할 수 있다면 '무엇을 어디까지 하면 좋을까'가 명확해집니다.
그러므로 '중요한 결과 지표'에 의해 '목적'의 도달도를 공유하고, 팀에서 그 인식을 서로 마련해 나가는 것이 중요 하다는 생각합니다.
「목적」은 「무엇을 달성하고 싶은 것인가」 「어디로 향하고자 하는 것인가?」를 가리키는 것입니다.
이에 대해 「중요한 결과 지표」는, 「어떻게 『목적』을 달성하는 것인가?」 「목표에 접근하고 있는 것을 어떻게 파악할 것인가?」에 대답하는 것입니다.
이른바 '중요한 결과 지표'는 '목적'으로 향하는 이정표. 그 정도 달성되고 있는지를 지표로 계측하는 것으로, 페이스 매니지먼트가가능하게 되는 것입니다. 또, 「목적」의 달성 기준을 명확하게 하기 위해서도 「중요한 결과 지표」는 계측 가능한 지표인 것이 요구된다고 합니다.
"목적: Objectives"이 충족해야 하는 3가지 조건
현 시점에서 우선, 「무엇을 목표로 하는 것인가?」 「어떻게 되고 싶은 것인가?」에 대해서 공통의 인식을 가지는 것이 필요. 그것이, OCR로 설정하는 「목적」이 되는 것입니다.
도전적인 것
변화가 심한 상황 하에서 성과를 계속 올리고 개인으로서도 조직으로서도 성장해 나가기 위해서는 이상에서 역산한 더 높은 장소를 목표로 하는 것이 필요.
즉 「목적」은, 「성취할 수 있으면 대단하다!」라고 생각하는 도전적인 레벨로 설정하는 것이 필요하다는 얘기 입니다.
매력적인 것
「목적」은 매력적이어야 하는 것. 매력적이기 때문에, 멤버가 목적 달성을 향해 설레임을 갖고 열정적이고 분발하고 전력으로 업무에 임하기 때문 입니다.
덧붙여 「목적」을 제시할 때에는, 평이하고 알기 쉬운 표현을 사용하는 것도 중요합니다.
일관성을 갖는 것
「목적」은 전사적인 목적, 부서의 목적, 팀의 목적, 개인의 목적 등 다양한 범위에 대해 설정할 수 있습니다. 그 때 중요한 것은 일관성을 가지고 전달 하는것 입니다.
「목적」사이에 일관성을 갖게 하는 것으로, 보다 상위의 「목적」의 실현을 향해 낭비·무라 없게 조직의 힘을 집중해 발휘할 수 있게 되는 것입니다.
'중요한 결과 지표'가 충족해야 할 4가지 포인트
「목표」 달성으로 이어지는 「중요한 결과 지표」를 어떻게 선택하는가 하는 것이야말로 정말 중요한 일.
그리고 OCR로 「중요한 결과 지표」를 결정할 때에는, 떼어선 안 되는 중요한 포인트가 있다고 합니다.
목적과 연결되는 것
"중요한 결과 지표"는 "목적"으로 이어지는 것이어야 하지만, 의외로 실상 연결이 쉽지는 않다고 합니다.
거기서, 지금 현재의 「목적」과 연결되어 있는지를 확실히 확인한 다음, 「중요한 결과 지표」를 선택해 가야 합니다.
측정 가능해야 함
「목적」의 달성 정도를 측정하는 「중요한 결과 지표」는, 조직내의 누구라도 인식이 어긋나지 않는, 명확하고 구체적인 판단 기준인 것이 요구됩니다. 그 때문에 계측 가능하고 정량적인 지표인 것이 필하며, 또한 지표를 구하기 위한 계산식과 판단 기준이 명확한 것도 중요합니다.
쉽지는 않지만 달성 가능한 수준을 목표로
수치 목표는 너무 높지 않고 너무 낮지 않아야 합니다.
"쉽게는 달성할 수 없지만 전혀 무리라고 생각되지 않는다"라는 것에 "적절한 결과 지표"를 설정하는 것이 요구된다고 합니다.
명료하고 중요한 것에 집중
지표가 너무 많으면, 그것이 구체적인 내용이었다고 해도 잊혀져 버리는 것. 그러나 회원의 힘을 집중하지 않으면 높은 "목적"을 달성 할 수 없습니다. 그래서 "중요한 결과 지표"는 3개 정도(많아도 5개까지)로 좁혀 야 한다.
보다 좋은 조직 만들기를 실현하기 위해, 참고로 해 보면 어떻습니까?
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