PM은 모든 분야의 전문가들과 협력하는 자리,
PM의 3요소와 CEO의 3요소는 같다 mini CEO
CEO(최고경영책임자)에 이르는 길은 많이 있지만, 어느 길을 지나면 다른 길을 지나는 것보다 나중에 유리할 수 있습니다. 물론 CEO가 되는 것이 중요합니다만, 일단 그 책무에 붙은 뒤는, 거기서 무엇을 할까? 어떻게 할까? 가 가장 중요한 테마입니다.
작년 Salesforce 에서 콜 인텔리전스 기업 인보카 의 CEO로서 처음으로 조직을 이끄는 자리로 가게된 Gregg Johnson 은 이것을 잘 이해합니다.
다음은 Gregg의 담화입니다.
저는 Salesforce에서 10년간 제품 관리 및 제품 마케팅을 담당한 후 지난해 10월 Invoca에 CEO로 입사했습니다.
일을 처음 몇 주간 지났을 무렵, 전 회사의 동료로부터 “회사의 최고경영자가 되는 기분은 어때?” 그때 나는 집에 있었습니다만, 10세가 되는 아들은 나의 새로운 직함을 “정확하게” 말하는 표현을 찾아내고 있는 것 같았습니다. 하지만 마침내 그 말을 찾았습니다. 「빅 보스(big boss)」입니다. 그리고 어린 동생에게 빅 보스의 일은 사람들에게 명령을 내리는 것이라고 설명했습니다.
"boss"라는 단어는 네덜란드어로 "주인"을 의미하는 "baas"에서 유래합니다. 이 어원은 전통적인 CEO, 즉 기업의 최고 책임자이며, 중역 중에서 최상위에 위치한 사람을 나타내는 말로는 확고합니다. 그러나 내가 생각하는 현대 CEO의 이미지와 내 자신의 비즈니스와 리더십 경험은 생각보다 차이가 많습니다.
실제로 내가 CEO라는 현재의 책무를 담당할 때 가장 도움이 되었다고 생각하는 훈련기간은 누구의 보스도 아닌, 구체적으로 말하면 제품 관리자 로 보낸 시간이었습니다.
PM이 하는 일은 프로젝트를 결정하고 협력하게 만드는일
500명 회사라고하면 20명의 PM을 제외한
480명의 협력을 만들어 내는일!
기술 기업의 제품 관리는 직접 제어할 수 있는 폭이 가장 좁고, 영향력에 의한 관리의 폭이 가장 넓은 영역이라고 할 수 있습니다. 그 역할은 다양하고 다양한 사람들을 협력하여 일하는 것입니다만, 공식적인 권한은 그리 많지는 않습니다. 무엇보다 기술 분야에서 일한 적이 없는 사람은 제품 매니저(PM)라는 직종에 익숙하지 않다고 생각합니다. 제품 관리자는 다음을 포함하여 다양한 역할을 담당합니다.
- 디자이너와 엔지니어와 함께 제품을 개발합니다.
- 제품 마케팅을 통해 제품 포지셔닝, 가격, 시장 투입 전략을 결정합니다.
- 디맨드 제너레이션(고객경영/영업팀) 팀과 함께 잠재 고객을 견인한다.
- 브랜드 마케팅 팀과 함께 미디어에 제품을 노출시킨다.
- 영업팀과 함께 4분기마다 매출 결과를 정리한다.
- 고객 성공 및 고객 지원 팀과 함께 고객 만족도를 높입니다.
실제로 기업의 존재와 모든 부서와 상호작용하게 됩니다. 다만, 저쪽에서는 아무런 보고도 오지 않습니다만…
예를 들어, 직원이 500명 정도인 일반적인 소프트웨어 기업에서는 제품 관리자가 아마 20명 정도입니다. 확실히 그 역할은 [제품 관리에 관한 것] 이지만, 그 전략과 비전을 실현하기 위해서는, 500명중 480명의 협력이 필수 불가결이 되는 것 입니다.
이것이 제가 제품 경영 경험이 CEO가 되는 훌륭한 훈련이 될 것이라고 생각하는 이유입니다.
제품 매니저의 역할 자체가 본질적으로 우수한 CEO가 되기 위해 필요한 스킬의 획득을 요구 하는 것입니다.
그리고 그 스킬은 다음과 같습니다.
훌륭한 CEO가 되기위해 필요한 3가지
1. 팀과 기업에게 매력적인 비전을 그립니다.
CEO의 가장 큰 책임은 기업의 비전을 제대로 보여주어 모든 직원이 미래를 떠올리게 하는 것입니다. 그렇게 하면 직원들이 그 미래를 현실의 것으로 해줍니다.
비전을 명확하게 그릴수록 조직의 지적이고 창조적인 힘을 보다 효과적으로 활용할 수 있습니다. 「보스」가 되어 기업 운영의 세세한 곳까지 마이크로 매니지먼트할 필요는 없습니다. 제품 매니저의 역할도 디자이너나 엔지니어와 항상 전략적 비전을 확인하면서 프로젝트를 진행하는 것입니다. 뛰어난 제품 관리자는 미세한 지시를 내리지 않고도 비전에 생명을 불어넣을 수 있습니다.
예를 들어 Salesforce 근무시절에 좋은 사례가되는 에피소드가 한가지 있습니다. 당시 제 동료의 제품 매니저였던 Adam Torman은 제품의 사용자 프로필을 더욱 간단하게 만들고 싶었습니다. 기존의 프로필은 불필요하게 복잡하다고 느꼈습니다. Adam은 디자인 팀과 엔지니어링 팀을 신경쓰려면 이 문제를 구체적이고 사실적인 형태로 보여줄 필요가 있다고 생각했습니다.
그래서 사용자 프로필과 관련된 모든 화면과 관련 데이터를 인쇄하여 엔지니어링 팀에서 볼 수 있도록 벽에 나란히 붙여 넣었습니다. 그것은 본사 빌딩의 여러 층에 걸쳐 있을 정도의 길이가 되었습니다. 이 효과는 훌륭했고 Adam은 더 이상 엔지니어링 팀에 대해 자세히 설명 할 필요가 없었습니다. 엔지니어들은 그 문제를 자신의 문제로 파악하고 해결을 위한 아이디어를 스스로 내놓게 되었습니다. 직원들에게 문제를 명확히 제시해야 해야 할 일을 제대로 알게 하는 것, 이것이 CEO의 가장 큰 역할 입니다.
2. 엄격한 투자 판단을 내린다
비전을 수립한 후 CEO의 역할은 제한된 자원, 시간 및 자본을 어디에 집중할지 우선순위를 매기 는 것입니다.
CEO는 직원들이 트레이드오프 의사결정을 스스로 수행하고 기업 전략에 맞춰 신속하게 움직일 수 있도록 필요한 컨텍스트를 제공해야 합니다. 기업의 비전을 수행하는 데 있어서의 장애를 없애는 것도 역할입니다. 그리고 우선 순위를 매기는 것은 제품 매니지먼트의 바로 중심적인 책무라고 할 수 있습니다.
Salesforce 근무 시절 또 하나의 사례가 머리에 떠오릅니다. 2009년, Twitter와 Facebook이 주목을 끌게 되었을 때의 일. 마크 베니오프(Salesforce의 CEO)가 Salesforce의 제품 팀과 엔지니어링 팀에게 제품의 핵심에 소셜 기능과 협업 기능을 구축하라고 지시했다. 우리는 이를 실현하기 위해 다른 프로젝트를 '보류'로 할 것인지를 결정해야 했습니다.
우리가 첫 번째 계획을 가지고 마크를 만나러 갔을 때, 그는 격렬한 어조로 이렇게 말했습니다. “너희들은 적극성이 부족하다. 이 소셜 레이어는 최우선 사항이다.
우리는 계획을 재조정하고 더 많은 프로젝트를 보류하고 투자 금액을 늘리고 9 개월 동안 일련의 기능 세트를 출시했습니다. 이때 개발한 기능은 몇 년 동안 기업을 전략적으로 차별화하는 데 큰 도움이 되었습니다.
우리는 CEO의 말에 따라 하드 트레이드 오프와 투자 결정을 내렸습니다. 그 결과 지금에 이르는 성과를 얻을 수 있었습니다.
3. 작은 프로젝트를 빅 비지니스로 연결, 그리고 중간에 타협하지 말기.
내가 좋아하는 것 중 하나는 30 일의 업무 스케줄과 3 년의 업무 스케줄 사이에서 관점을 연결하여 확장하는 지적 도전이 있습니다. CEO는 기업이 월별 또는 분기 목표를 확실하게 달성할 책임이 있습니다. 또한 기업의 과제를 찾아 궤도를 바로잡기 위한 절차를 정비하고 분석하는 것도 일입니다.
그러나 동시에 기업의 비즈니스를 업계의 트렌드에 맞추어 새로운 성장원을 만들도록 노력하는 책임도 담당하고 있습니다.
제품 관리자도 비슷한 방식으로 여러 생각 모드를 전환 해야 합니다. 그 일의 중요한 역할은 매일처럼 엔지니어링 팀과 얼굴을 맞추고 제품의 최신 상태를 확인하고 궤도를 계속 수정하는 것입니다. 그리고 단지 몇 시간 후에는 1년 후, 혹은 그 이상 먼저 출시하는, 새로운 제품의 컨셉에 대해서, 브레인스토밍을 실시하고 있을지도 모릅니다.
스티브 잡스는 수년간 앞서 나가는 전략적 관점과 제품의 미묘한 뉘앙스를 보는 관점을 오가는 드문 CEO의 견본입니다. 잡스는 "미래를 보는" 능력을 가지고 애플을 개인 컴퓨팅뿐만 아니라 모바일 장치, 음악, 엔터테인먼트, TV를 다루는 기업으로 크게 전환하는게 성공 하였습니다.
큰 비전을 완수하기 위해, 잡스는 제품의 패키지 디자인에 이르기까지 소비자 경험에 관한 미세하지만 중요한 요소를 철저히 고집했습니다. 1984년에 발표한 Macintosh의 상자의 색과 디자인을 결정하는데 잡스 자신이 적극적으로 관여해, 그것이 나중에 iPod나 iPhone용의 독특한 패키지 디자인으로 연결됩니다.
잡스에게는 제품의 어떠한 세부사항이라도 바꾸지 못할 것은 없었습니다. 이 주의 깊이가 Apple의 문화의 핵심이며, 성공의 요인이기도 한 디자인에 타협 없이 목적주의에 변화로 이끌어 냈었습니다.
그럼에도 불구하고 아무도 스티브 잡스나 마크 베니오프가 될 수 없습니다. 뛰어난 기업 간부나 CEO가 되는 방법은 많이 있어, 또, 거기에 이르는 길도 많이 있기 때문입니다. 그러나 기업이 기술과 시장 변화에 신속하게 대응해야 하는 오늘날의 세계에서는 직원이 기업의 이익이 되는 의사 결정을 자율적으로 내릴 수 있는 환경을 마련하는 것이 리더의 중요한 역할입니다.
리더의 자질은 구성원들과 부딪히며,
온몸으로 열정을 전달하고 동기를 부여하는 것.
제 생각에 이런 종류의 리더십을 훈련하기에 가장 좋은 곳은 리더가 공식 권한을 갖고 관리하는 기존의 지휘 통제 환경이 아닙니다. 오늘날 필요한 리더의 자질은 사람들에게 미치는 영향과 비전을 결정화하고 동기를 부여하는 경영 경험을 통해 그리고 누구보다 권한이 있는 그것을 몸에 익히는 것입니다.
직접적인 권한을 갖지 않는 제품 매니저로서의 경험이 미래의 CEO에게 가장 효과적인 트레이닝의 장소라고 내가 말하는 것은 이런 이유에서 입니다.
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